Renze Munnik: ‘Hybride’ governance voor de transitie
Renze Munnik: ‘Hybride’ governance voor de transitie
Door Renze Munnik, Risk Management Consultant bij Probability & Partners
We gaan over naar een nieuw pensioenstelsel. Regelingen veranderen sterk en de risico’s worden heel anders verdeeld. Wie gaat de keuzes maken over hoe het er over een paar jaar uit komt te zien? Doen we dat op basis van de oude structuur van de huidige regelingen? Dat lijkt mij niet logisch.
We gaan nu echt over naar een nieuw stelsel met nieuwe regelingen. Dat is voor iedereen duidelijk. Het is ook duidelijk dat de regelingen in het nieuwe stelsel er heel anders uit zullen zien dan de huidige. Vooral de risicoverdeling is veranderd.
Nieuwe governance voor een nieuw stelsel
Zo worden er geen toezeggingen meer gedaan en loopt de werkgever veel minder risico. Hij moet alleen de beloofde premie overmaken. En ondanks dat de wetgever heeft gesteld dat we het nieuwe stelsel gewoon aan kunnen vliegen met de huidige governance, begint men er inmiddels toch wel van doordrongen te raken dat dat nog helemaal niet voor de hand ligt.
De werkgever heeft nu veel invloed in de governance. Maar is dat wel zo logisch? En als de regelingen zoveel individueler worden, moet de governance dan ook niet beter daarop toegespitst worden? En wat al langer speelt: er wordt steeds meer van de bestuurders gevraagd. Qua tijdsbesteding, maar ook ten aanzien van kennis en competenties.
Passen die vereisten wel bij het model waar je binnen heel beperkte groepen kandidaten moet gaan zoeken die, op de pensioengerechtigden na, ook nog allemaal een baan ernaast hebben? Daar heb ik in een eerdere column al eens wat over geschreven (De pariteit voorbij?!), dus daar zal ik nu inhoudelijk niet verder op in gaan.
Feit is wel dat het voor de hand ligt dat de governance sterk moet en zal veranderen in het nieuwe stelsel.
Toekomstige keuzes in huidige structuur?
Maar als we vinden dat onder het nieuwe stelsel, mede vanwege de veranderde belangen en risicoverdeling, de governance anders ingericht moet worden, hoe logisch is het dan om de transitie in te gaan met een governance die nog op het oude stelsel is gebaseerd? Als we vinden dat de belangen, en dus ook de belangenafweging, zo moet verschillen, waarom vinden we dan dat de keuzes voor die nieuwe belangen moeten worden genomen in een governancestructuur die daar juist niet op is ingericht?
Natuurlijk weet ik ook wel dat je niet zomaar even de governance op z’n kop kan zetten. Daar moet je goed over nadenken. En als je er eenmaal uit bent, is het ook nog wel even wat werk om dat goed in te regelen. Daarnaast moet de komende paar jaar ook het huidige stelsel nog worden uitgevoerd. En dat is juist weer minder logisch met de nieuwe governance.
Het feit dat je de komende jaren eigenlijk met twee stelsels tegelijk bezig bent (het ene nog uitvoeren en het andere bedenken, uitwerken en inrichten) is naar mijn mening nog meer reden om te kiezen voor professionele en full-time beschikbare bestuurders. Dit soort ingrijpende wijzigingen kun je niet zomaar even als een projectje erbij doen.
‘Hybride’ governance
En dan? Wat nu? Wat is de oplossing? Nou een kant en klare oplossing heb ik zo ook niet. En zeker niet een die generiek is voor alle fondsen. Maar ik zou wel op willen roepen nu al te kijken naar wat de governance in het nieuwe stelsel moet gaan worden. Of in ieder geval waaróm de governance dan anders is. Wat zijn de redenen? En waar verschilt dat van het huidige model van het fonds?
Vervolgens is het zaak om met die aspecten rekening te houden tijdens de transitie. En daarmee bedoel ik qua governance. Dus als je van mening bent dat de individuele deelnemers veel meer risico gaan lopen dan nu het geval is, en veel meer dan de werkgever, weerspiegel dat principe dan ook bij de besluitvorming rondom het nieuwe stelsel.
Zorg er in commissies, werkgroepen en besluitvorming bijvoorbeeld voor dat die deelnemers meer vertegenwoordigd worden en/of meer te zeggen hebben. Dat gaat onder het nieuwe stelsel immers ook zo worden. En kijk goed naar de tijdsbesteding die de komende periode vereist wordt en wees daar voor jezelf eerlijk en realistisch in of dat echt gaat passen in de huidige opzet.
Als je keuzes maakt voor een toekomst die heel anders is dan het heden, dan moet de governance rondom die keuzes ook reflecteren hoe het er dan uit komt te zien. En dat náást het uitvoeren van de huidige regelingen. Een ‘hybride’ governance dus.
Probability & Partners is een Risk Advisory Firm die geïntegreerde risicomanagement en kwantitatieve modelleringsoplossingen biedt aan de financiële sector en aan data-gedreven ondernemingen.