Ronald Sijsenaar: Wtp-project governance

7 nov 2023

Door Ronald Sijsenaar, Sector Lead Pensioenen bij Probability & Partners

Wat betreft de invoering van het nieuwe pensioenstelsel zijn nog veel vragen onbeantwoord. Het is een complex onderwerp dat wordt omgeven door politieke onzekerheid en waarover nog veel onderhandelingen moeten worden gevoerd. Dat vraagt veel van pensioenfondsbestuurders en andere stakeholders. De mouwen moeten worden opgestroopt om alle uitdagingen het hoofd te kunnen bieden. Maar voor de realisatie is ook een goede project governance nodig.

Een goede governance geeft vrijheid. Je hebt er tenslotte goed over nagedacht hoe je je doelen kunt bereiken. Maar ben je er dan? Nee natuurlijk niet. De invoering van het nieuwe stelsel vergt continue heroverwegingen, onderhoud en bijsturing . Dat vraagt om een gedisciplineerde aanpak. Het is verleidelijk om te denken dat er meer dan voldoende tijd is voor de transitie naar het nieuwe stelsel.

Nog voordat een pensioenfonds het implementatieplan opstelt, is het nodig de project governance in te richten. De pensioenuitvoerder kan dit al doen voordat de sociale partners keuzes hebben gemaakt. Zo kunnen de verschillende mogelijke keuzes van de sociale partners als scenario’s worden meegenomen en kan de governance van het project dusdanig worden ingericht, dat op deze keuzes kan worden geanticipeerd.

Risicovraagstukken bij de inrichting zijn zaken zoals de begrijpelijkheid van de projectstructuur, flexibiliteit en de juiste toebedeling van taken, bevoegd­heden en verantwoordelijkheden. De inrichting van de governance zal ook moeten aansluiten bij de dagelijkse praktijk van een pensioenfonds.

Risico’s rondom governance in de praktijk?

De meeste fondsen zijn natuurlijk al een tijd aan de slag met het Wtp-project en hebben hun project governance al ingericht. Desalniettemin is er blijvende aandacht voor de governance nodig. Wat zien we zoal in de praktijk:

• Het gat tussen projectparticipanten en niet-direct betrokkenen dreigt te groot te worden.
• Afnemende aandacht voor kennisdeling, vooral met interne belanghebbenden zoals het VO, de RvT en sleutelfuncties, maar ook extern zoals accountants.
• Trage besluitvorming door sociale partners.
• Druk op basale projectmanagement aangelegenheden zoals (voortgangs)rapportages en toezicht op de werking van beheersmaatregelen.
• Projectverslaggeving (aantoonbaarheid) krijgt minder prioriteit, terwijl dat de basis voor het implementatieplan en de onderbouwing van de gemaakte keuzes vormt.
• Onduidelijke structuren, waarbij besturen en sociale partners met elkaar praten zonder dat dit leidt tot concrete resultaten of met elkaar overleggen zonder dat alle betrokken partijen aan tafel zitten.

Bovenstaande factoren leiden tot risico’s in de besluitvorming, in de evenwichtige belangenafweging en in voldoende onderbouwing ter ondersteuning van het implementatieplan. Bestuurders kunnen veel druk ervaren om mee te gaan met de meerderheid en minder kritisch worden. Onder druk wordt tenslotte alles vloeibaar.

Er wordt soms een uitweg gezocht door zaken vooruit schuiven door bijvoorbeeld ‘must haves’ en ‘nice to haves’ te gaan onderkennen. Dit kan natuurlijk een goede manier zijn om de echte prioriteiten te stellen, maar vindt niet zelden plaats onder druk van het niet behalen van deadlines. Ook de ‘nice to haves’ moeten worden doorgevoerd en een opeenstapeling kan leiden tot essentiële problemen tijdens de transitie. Met andere woorden: er komt veel druk op het implementatietraject, wat kan leiden tot een onbeheerste situatie.

Wat kan de sleutelfunctiehouder risicobeheer doen?

Het is de taak van de sleutelfunctiehouders om hier alert op te zijn en duidelijk en krachtig aan te geven wat de risico’s zijn. Discipline in het handhaven van een goede project governance is een randvoorwaarde om te slagen.

In mijn rol als Sleutelfunctiehouder Risicobeheer heb ik een voorkeur om door middel van ‘what if’-scenario’s het bestuur aan te moedigen om scherp te blijven op de noodzaak van goede governance, aangevuld met frequente tussentijdse evaluaties van de voortgang van het project. Stel kritische vragen over de projectrapportage en initieer een discussie over de nut en noodzaak van een ‘plan B’.

Een aandachtspunt is het inbouwen van triggers in het project, om tijdig te kunnen opschalen als achterstanden dreigen. Hoe vaak hoor je niet dat extra capaciteit niet kan worden geabsorbeerd door de tijd die benodigd is om ze in te werken. Ook dat is onderdeel van goede project governance.

Probability & Partners is een Risk Advisory Firm die geïntegreerde risicomanagement- en kwantitatieve modelleringsoplossingen biedt aan de financiële sector en aan data-gedreven ondernemingen.