Amba Zeggen: Vecht elkaar de tent uit!

October 27, 2020

Door Amba Zeggen, Lead Risk Culture and Behavior, Probability & Partners

   

Is dat nu nodig in deze gepolariseerde tijden, een oproep om te vechten? Bah, helemaal niet constructief! Oké, de soep wordt niet zo heet gegeten als die wordt opgediend. Vechten is wat mij betreft nooit een oplossing. En al helemaal niet in de bestuurskamer. Waar ik aandacht voor wil vragen is gelukkig iets minder heftig. Het gaat me namelijk om productieve conflicten.

Vaak genoeg gaat het over het belang van diversiteit in teams en de boardroom. Het is ontzettend belangrijk om verschillende inzichten bij elkaar te brengen om zo tot een betere oplossing of besluitvorming te komen voor welk vraagstuk dan ook. Maar als je die verschillende gezichtspunten echt goed naar voren wil laten komen, moet je bereid zijn ruimte te creëren voor conflicten. Niet onoverbrugbare conflicten waarbij het servies door de kamer (boardroom) zeilt, maar een productieve conflicten. De conflictsituatie is dusdanig, dat het tot een beter en bestendiger besluit leidt dan wanneer men het conflict uit de weg was gegaan.

Vaak kijken bestuurders je zielsgelukkig aan als ze verkondigen in een zeer collegiaal en harmonieus bestuur te zitten. ‘Wij hebben nooit een conflict’, klinkt het in koor. ‘We zitten doorgaans op één lijn.’ En daar zit nu juist het probleem. Wil je echt andere inzichten goed boven tafel krijgen en serieus bespreken, dan zal er wel degelijk een conflict ontstaan als je claimt een divers team te zijn. Om de verschillende punten ook echt op tafel te krijgen, moet de cultuur binnen het team daar ontvankelijk voor zijn.

Maar hoe doe je dat en hoe herken je de valkuilen en wat staat productief conflict in de weg? Laine Davey, expert op het gebied van ‘high performance teams’ en adviseur van verschillende Fortune 500 bedrijven, heeft hierover een uitstekend boek geschreven: ‘The Good Fight’. Een belangrijke bron die we bij Probability & Partners hanteren als we besturen en andere teams begeleiden in het creëren van een betere besluitvorming.

Conflictmijdend gedrag komt voort uit het idee dat je binnen een goed team dezelfde kant op moet roeien. Het is dan niet handig als je met volle kracht elkaar tegen gaat zitten werken. Maar dat samen roeien moet pas plaatsvinden als het conflict beslecht is en de keuze is gemaakt. Davey heeft daarvoor een mooie metafoor in haar boek: ‘Zie het als het strak trekken van een zeil boven een picknicktafel die je graag droog wilt houden. Het heeft geen zin als je meebeweegt met de persoon tegenover jou. En ook is het niet handig als je enorm hard gaat lopen sjorren zodat je collega X de modderpoel intrekt. De kunst is het evenwicht te bereiken waarbij iedereen hard genoeg aan zijn/haar kant trekt, maar de andere collega’s ook hun kracht laten gelden.’ Een goed team werkt elkaar dus tegen om resultaat te boeken.

Een belangrijke werkwijze om juist die verschillen die spanning oproepen inzichtelijk te maken, is volgens Davey vooraf met het team een ‘zeilconstructie’ uit te werken. Voor elke teamlid wordt in kaart gebracht wat zijn/haar toegevoegde waarde is en welke voorkeurshoudingen mogelijk tot spanning kunnen leiden. Door vragen te beantwoorden zoals:

• Wat is de unieke waarde van dit teamlid? Waar moet deze persoon op letten omdat andere teamleden dit waarschijnlijk over het hoofd zullen zien/minder belangrijk zullen vinden? Wat zouden we missen als deze rol er niet was?
• Welke stakeholders voelen zich thuis bij dit teamlid?
• Welke spanningen kunnen ontstaan in discussies met andere teamleden? Welke opmerkingen kan deze persoon maken die wrevel/irritatie kunnen veroorzaken bij andere teamleden?

Door vooraf duidelijk te maken wat de toegevoegde waarde is van elke teamlid, maar ook door vooraf te benoemen waar deze toegevoegde waarde tot frictie kan leiden, wordt het ontstaan van conflict(en) minder negatief en stressvol. Sterker nog, door dit inzicht wordt juist van elk teamlid verwacht deze tegengestelde houding te laten zien en naar voren te brengen als de discussie daarom vraagt. De rol van de voorzitter is hierbij uitermate belangrijk. Zij moeten bijvoorbeeld dominante collega’s die hun standpunt luidruchtig en overheersend brengen in het gareel houden, maar er tegelijkertijd ook voor zorgen dat tegenstellingen op tafel komen te liggen.

Wellicht ten overvloede. Conflicten zijn productief als je naar elkaar kunt luisteren en met feedback kunt omgaan, elkaars inbreng waardeert omdat je de professionele houding van je collega’s erkent en waardeert. Productief conflict is niet mogelijk als je bij voorbaat al collega X waardeloos vindt omdat deze collega zich in jouw ogen slecht voorbereidt of bekend staat als iemand die slecht kan omgaan met feedback. Dan moet er eerst een andere slag uitgevochten worden alvorens een gezonde productieve strijd aan te gaan.

Probability & Partners is een Risk Advisory Firm die geïntegreerde risicomanagement en kwantitatieve modelleringsoplossingen biedt aan de financiële sector en aan data-gedreven ondernemingen.