Renze Munnik: Reputatie is effectiviteit
Renze Munnik: Reputatie is effectiviteit
Door Renze Munnik, Risk Management Consultant bij Probability & Partners
In mijn vorige column schreef ik over de self-fulfilling prophecy van risicomanagement. Ik stelde toen dat je er weinig uit zal halen als je er niet voor open staat en dat je juist veel toegevoegde waarde zal ervaren als je er wel open voor staat. Dit keer ga ik in op de andere kant van het verhaal. Risicomanagement moet uiteraard ook wat doen. Het moet de collega’s een reden geven om ervoor open te staan. En dat heeft alles te maken met gedrag.
Risicomanagement kan verschillende rollen of posities innemen in een organisatie. Zie het onderstaande schema, waarin wordt gekeken naar de mate van expertise die risicomanagers hebben en de mate van bewaking. Zo ga je van een afdeling die alleen toetst op de naleving van regels (linksonder) naar een business partner voor de organisatie (rechtsboven).
Wat in dit plaatje echter niet staat – en naar mijn mening wel zeer relevant is – is hoe je je als persoon opstelt. Daar ga ik hieronder op in.
Kritisch en oplossingen
Hoe gedraag jij je als risicomanager? En hoe gedraag jij je als collega? Denk je mee met je collega’s? Of zit je er heel rigide in en geef je alleen een oordeel? Ben jij steeds degene die van alles tegenhoudt, of ben je iemand die in oplossingen meedenkt?
Natuurlijk moet je als risicomanager kritisch zijn. En natuurlijk betekent dat dat je soms ergens voor moet gaan liggen. Maar een risicomanager die alleen maar nee zegt, wordt al snel niet meer gewaardeerd. Dan word je er niet meer bij betrokken en wordt de informatievoorziening naar jou als risicomanager ook steeds minder.
Pick your battles. Schat in wat er écht relevant is, of waar je écht principieel niet in mee kan gaan. En ga daarvoor liggen. Accepteer, op basis van jouw risico-inschatting, dat andere zaken dan niet of minder worden opgepakt. Dan houd je meer draagvlak bij je collega’s.
Denk vooral in oplossingen. Uiteraard moet je ergens een oordeel over hebben. Maar kijk daarbij naar waar het écht over gaat. Verwoord je oordeel ook in de termen van het doel dat bereikt moet worden en waarom je van mening bent dat dat met het voorstel niet behaald zal worden. Geef ook zoveel mogelijk aan welke mogelijkheden er kunnen zijn om wél dat doel te behalen. Daarmee creëer je veel goodwill.
Bouw zodoende een band op met je collega’s. Denk met ze mee. Zeg niet altijd nee. En als je nee zegt, let dan op hoe je dat doet. Leg uit waarom je nee zegt en toon begrip voor de ander. Heb ook contact met ze over andere zaken dan enkel een benodigd oordeel van risicomanagement. Zo bouw je een goede onderlinge verstandhouding op.
Vertrouwen
Je collega’s moeten jou vertrouwen. En dat vertrouwen moet je in veel gevallen eerst verdienen.
Dat doe je door het gedrag dat je tentoonspreidt. En door te tonen hoe consistent je daarin bent. Mensen moeten weten waar ze bij jou aan toe zijn. En daarbij moeten ze weten dat je dat met goede bedoelingen doet.
Speel het niet op de persoon. Het gaat er niet om wie wat fout heeft gedaan. Het gaat erom wát er is gebeurd en hoe je dat kunt herstellen en een volgende keer kan voorkomen. Als ik aangeef dat er een verkeerde transactie is gedaan en dat er met een (automatische of handmatige) dubbelcheck kan worden voorkomen dat dat nog eens gebeurt, zal ik daarvoor eerder de handjes op elkaar krijgen dan wanneer ik zeg dat Piet zijn werk niet goed doet. Zelfs als de oplossing hetzelfde is.
Laat mensen in hun waarde en focus op de rol en het proces
En andersom moet jij ook jouw collega’s vertrouwen. Daarmee zeg ik niet dat je iedereen maar blind moet vertrouwen en niet hoeft te kijken naar wat ze (kunnen) doen. Ik bedoel het vertrouwen in hun intentie. Hun intentie om hun werk goed te doen. En ook dan kan je nog steeds controleren wat men doet.
Als je ergens een oordeel over hebt, maakt het veel uit of je het gesprek ingaat met de veronderstelling dat iemand de boel probeert te flessen, of dat je ervan uitgaat dat iemand zijn best heeft gedaan om het goed te doen, maar dat het gewoon anders is uitgepakt, of dat het is gebeurd vanuit onkunde of onwetendheid. In het eerste geval zal het een veel minder constructief gesprek worden. Dan wordt het veel meer een schuldvraag. En iemand die zich aangevallen voelt, zal eerder z’n hakken in het zand zetten.
Samenwerking
Houd in gedachten dat je samen met al je collega’s onderdeel bent van dezelfde organisatie, van hetzelfde team. Je probeert met z’n allen hetzelfde doel te bereiken. En om dat te doen heb je mensen met verschillende expertises nodig. En risicomanagement (of beter gezegd: risicodenken) is slechts een van die expertises. Net zoals jouw collega’s op specifieke gebieden iets beter kunnen dan jij, kan jij het op het gebied van risicodenken beter. En op die manier vul je elkaar aan.
Dat helpt ook veel in het vertrouwen dat je van mensen krijgt. Als jouw collega’s weten dat jij een teamplayer bent, als ze weten dat jij dingen doet en zegt in het belang van de organisatie of het team, dan accepteren ze veel beter de bevindingen en adviezen waarmee je komt.
En als jouw collega’s goed met jou door een deur kunnen, als ze weten dat je eerlijk met hen omgaat, als ze weten dat ze jou kunnen vertrouwen, als ze weten dat je met ze meedenkt, als ze weten dat je hen niet in hun persoonlijke waarde raakt, dan kan je wel een stevige discussie aangaan.
Dan kan je waar nodig heel kritisch zijn. Dan kan je ze écht duidelijk op zaken aanspreken. Dan kan je ze op hun verantwoordelijkheden wijzen. Dan kan je een kritisch rapport neerleggen. Worden ze dan blij van de inhoud? Vast niet per se. Maar ze accepteren die inhoud dan wel. En de samenwerking tussen jou en je collega’s blijft dan gewoon goed.
Reputatie is effectiviteit
Maar moet je dan niet gewoon inhoudelijk goed zijn? Moet je niet weten waar je het over hebt? Natuurlijk wel. Een risicomanager die geen inhoudelijke goede feedback geeft, wordt niet meer serieus genomen. Maar kunde is een randvoorwaarde. Daarmee zal je niet het verschil maken om de samenwerking te verbeteren. Overigens zie je vaak wel dat bij een gebrek aan expertise ook de houding meer rigide wordt en er meer wordt gefocust op naleving van regels, dan dat er als business partner wordt meegedacht.
Je kunt echter nog zulke goede inhoudelijke opinies schrijven, maar als mensen niet voor jou openstaan, zal er weinig met die stukken gebeuren. De reputatie die je opbouwt met je gedrag, jouw reputatie als risicomanager, jouw reputatie als collega, zorgt er mede voor dat je écht effectief kan zijn. Je wordt niet effectief als je vaart op het feit dat het nou eenmaal verplicht is om jou ergens bij te betrekken.
Probability & Partners is een Risk Advisory Firm die geïntegreerde risicomanagement- en kwantitatieve modelleringsoplossingen biedt aan de financiële sector en aan data-gedreven ondernemingen.